LPSK : Lembaga Kesehatan dan Manajemen Rumah Sakit

CENTER FOR HEALTHCARE RESOURCES DEVELOPMENT LPSK ; Perubahan adalah proses yang harus dirancang sedemikian rupa untuk membuat nilai tambah bagi organisasi khususnya di bidang kesehatan dan institusi rumah sakit

Dalam upaya meningkatkan pertumbuhan rumah sakit salah satu cara yang bisa menjadi salah satu strategi pemasaran adalah rekayasa emosi (emotion engineering) dalam rangka membangun persepsi tentang rumah sakit (Hospital Image). Dalam analisa kondisi kita telah mengenal metode swot untuk menganalisa kelemahan kekuatan hambatan dan peluang serta menentukakn dimana posisi pemasaran rumah sakit. Apakah sebagai market leader, follow leader atau malah menunggu non operasional?
Masalah persepsi bukanlah pada realitas. Dalam konteks rumah sakit, bukan pada realitas proses pelayanan, ketepatan waktu pemeriksaan, ketersediaan obat, ataupun kemudahan prosedur. Melainkan pada kedekatan emosional public pada rumah sakit. Untuk itu manajemen rumah sakit perlu membangun persepsi bagaimana realitas yang ada menjadi dipersepsikan berkualitas.
Bagaimana ini bisa dibangun? Bagaimana membangun kedekatan emosi masyarakat (termasuk target pasar yang selama ini mungkin belum digarap)? Dengan membangun komunikasi yang efektif dengan target. Usahakan komunikasai yang dibangun lebih personal dan privat (jika ingin bermain di tingkat menengah ke atas). Dengan demikian emosi yang dibangun lebih kuat dan bermakna karena bisa menusuk tajam dan tertanam dalam hati pelanggan dan teringat seumur hidup. Hasil upaya rekayasa emosi ini akan sulit diikuti oleh competitor karena ada ketulusan mendalam yang tertanam dalam hati target jika program ini benar-benar dilaksanakan secara konsisten.
Hanya saja disini dibutuhkan kesabaran dan memastikan target audiens dan menggiring pada ambience yang sama, menciptakan experiential learning untuk menciptakan emotional bonding. Dari sana akan tercipta kedekatan emosi target market dengan value service dan produk yang Anda sajikan.
Namun demikian harus dibarengi dengan membangun yang disebut integrated marketing communication (IMC) dalam organisasi rumah sakit bahwa rekayasa emosi yang dibangun berdasarkan kesungguhan untuk membawa brand value ke dalam aktivasi pengalaman pelanggan. Maka diperlukan konsistensi bahwa harapan pelanggan dijadikan arah penyempurnaan system manajemen mutu rumah sakit.

Audit Sumber Daya Manusia

Salah satu aspek yang harus diaudit dalam pemenuhan persyaratan efektifitas system organisasi adalah SDM. Untuk itu SPI perlu memberi perhatian khusus kepada tema audit yang focus kepada SDM Rumah sakit. Pengertian audi SDM adalah suatu kegiatan untuk menilai seluruh aspek dari manajemen sumber daya manusia dalam organisasi rumah sakit untuk mendukung efektifitas system dalam mencapai tujuan organisasi rumah sakit.
Sebelum melangkah ke aktifitas lain pertama tim harus memiliki criteria audit sebagai standar ideal manajemen SDM rumah sakit. Criteria audit SDM bisa ditetapkan dari klasifikasi rumah sakit dan berbagai peraturan yang mengatur persyaratan SDM rumah sakit. Dengan demikian tim SPI sudah memiliki standar pembanding untuk mengukur kesenjangan sebagai problem yang harus diselesaikan oelh organisasi.
Bagaimana jika criteria audit tidak ditemukan dalam peraturan yang berlaku secara nasional ataupun regional? Criteria audit bisa ditetapkan berdasarkan keputusan manajemen dan sasaran mutu satuan kerja yang terfokus kepada kepuasan pelanggan.
Hal-hal yang harus dipersiapkan menyangkut daftar item pengumpulan data terkait SDM diantaranya (David Stevens)
1. Struktur Organisasi
2. Uraian / Deskripsi posisi
3. Rencana keberhasilan manajemen
4. Kebijakan rekruitmen
5. Prosedur rekruitmen
6. Program perkenalan
7. Penilaian kinerja
8. Penilaian potensi individu
9. Perencanaan jenjang karier
10. Program pelatihan
11. Administrasi kompensasi
12. Fungsi departemen SDM
13. Perencanaan manusia
14. Catatan pribadi
15. Relevansi aplikasi komputer
16. Pemahaman iklim organisasi
17. Pembagian informasi dengan karyawan
18. Desain pekerjaan
19. Hubungan industrial
20. Kesehatan karyawan
21. Keamanan karyawan
22. Pelayanan karyawan
23. Pengumpulan angka statistik
24. Praktek pengunduran diri
25. Dokumentasi / formulir formulir
26. Keamanan
27. Interaksi sosial
Tujuan audit SDM adalah member peluang untuk (Sherman & Bohlander)
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
4. Memperbaiki mutu staff SDM
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
8. Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.
Pelaksanaan Audit SDM dapat dilakukan oleh personel Satuan Pengawas internal (ataupun eksternal) dengan melibatkan tim Pengendali Mutu (Quality Control) dan Auditor Mutu Internal jika ada serta tenaga expert yang terkait satuan kerja yang diaudit.
Langkah langkah dalam proses audit SDM
1. Memperkenalkan gagasan audit dan menekankan manfaat yang diperoleh
2. Memilih personel dengan ketrampilan yang luas dan memberikan pelatihan
3. Mengidentifikasi criteria audit
4. Menetapkan area yang akan diaudit, apakah akan diaudit untuk seluruh area rumah skit dalam satu waktu atau bergilir per satuan kerja, mengingat rumah sakit adalah organisasi yang begitu kompleks dan rumit maka perlu memperhatikan karakteristik satuan kerja yang akan diaudit
5. Koordinasi dengan berbagai pihak untuk efektifitas audit yang akan dilaksanakan.
6. Rapat pembuka yang menguraikan segala hal terkait tujuan, manfaat audit serta data yang harus disiapkan oleh satuan kerja.
7. Mengumpulkan data dari tahun yang berbeda dalam organisasi
8. Menilai, membandingkan dengan criteria audit dan menganalisa serta menetapkan kesenjangan yang ditemukan.
9. Menyiapkan laporan audit untuk manager lini dan evaluasi departemen SDM
10. Mendiskusikan laporan dengan satuan kerja yang diaudit.
11. Menyusun rekomendasi untuk tindakan korektif dan preventif
12. Pada batas waktu yang disepakati, melakukan verifikasi apakah tindakan korektif dan preventif efektif atau perlu penilaian kembali.
13. Tetapkan target maksimal dari tindakan korektif dan preventif sesuai hasil evaluasi pencapaian criteria audit pada periode tinjauan yang telah ditetapkan.
Pendekatan yang digunakan dalam audit SDM bahwa tim audit Menetapkan ketaatan hukum dan peraturan , mengukur kesesuaian program dan tujuan, serta menilai performa program. Dalam prosesnya juga mempertimbangkan fungsi manajemen SDM yagn meliputi Perencanaan, Pemilihan/rekrutmen, Pembekalan/Pelatihan, Penilaian Kinerja, Kompensasi dan hubungan ketenagakerjaan.
Metode-metode yang dapat digunakan untuk menganalisa temuan dengan cara :
1. Membandingkan program SDM dengan data yang terkumpul
2. Berdasar audit dari beberapa sumber otoritas
3. Membandingkan dengan peraturan-peraturan terkait baik menyangkut jumlah, maupun kompetensi yang dibutuhkan
4. Menggunakan audit ketaatan untuk mengukur aktifitas SDM apakah sesuai dengan kebijakan, prosedur dan peraturan
5. Mengelola Unit SDM berdasarkan sasaran
Kegiatan inti dari audit adalah menyusun Laporan kesenjangan (temuan audit) baik yang positip maupun negatip serta memberikan Rekomendasi tindakan korektif untuk menyesuaikan dengan criteria audit. Tidak kalah pentingnya juga rekomendasi untk melakukan tindakan preventif untuk mencegah terulangnya persoalan yang sama di satuan kerja yang diaudit maupun satuan kerja yang lain. Maksudnya bahwa tindakan preventif ini berlaku untuk seluruh organisasi rumah sakit.

Abstract

Di era globalisasi moderen sekarang ini, mutu atau kualitas bukan lagi pilihan tetapi sudah menjadi keharusan. Anda mungkin pernah melihat iklan atau billboard di kota Anda yang mengatakan bahwa mereka lebih baik, lebih cepat, lebih aman, dsb. Mereka mencoba memposisikan diri seolah lebih unggul dari yang lainnya, lebih menguntungkan dari pesaing mereka.

Apa yang Anda dapat pelajari? Anda lihat bahwa apabila ada pesaing, sebuah perusahaan atau organisasi akan mulai berpromosi dan menaikkan tingkat mutunya.

Sekarang sudah saatnya bahwa kualitas tidak lagi semata berbicara tentang produk atau jasa, tetapi lebih dari itu. Mutu sudah memainkan peranan penting dalam pemasaran dan pemerakan (branding).

Suatu perusahaan hanya dapat menghasilkan keuntungan apabila mempunyai pasar sasaran (target market) dengan pangsa pasar yang menguntungkan. Jika marketing dan branding merupakan kata kuncinya, maka mutu adalah merupakan komponen paling penting yang menyokongnya.

Berikut secara ringkas mengenai perkembangan mutu dari waktu ke waktu.

Zaman Dulu – Biarkan konsumen yang teliti

Pada masa ini, dan kemungkinan pada awal revolusi industri, jumlah produser jauh lebih sedikit disbanding dengan permintaan pasar. Dengan begitu, produser mengatakan “biarkan konsumen yang teliti”. Produser tinggal memasok produk mereka ke pasar tanpa terlalu peduli dengan kualitas, dan pada saat itu mereka dapat membuat keuntungan yang besar.

Zaman Inspeksi – Memisahkan yang jelek dari yang baik

Karena untung besar yang menjanjikan, bisnis menarik lebih banyak orang atau pelaku bisnis untuk melakukan hal yang sama. Kompetisi menjadi lebih meningkat dan sengit. Pasokan meningkat dan konsumen mempunyai lebih banyak pilihan.

Para pemasok mulai melakukan inspeksi untuk memisahkan produk yang rusak dari yang bagus. Hal ini khususnya lebih diterapkan untuk barang jadi. Selama masa ini, penyaringan dilakukan terhadap barang jadi, dan yang rusak diperbaiki jika memungkinkan. Penyebab kerusakan diidentifikasi dan tindakan koreksi untuk tidak mengulangi kesalahan serupa dilakukan.

Biaya penyaringan dan perbaikan ditambahkan kepada biaya produksi, sehingga mengakibatkan berkurangnya keuntungan. Perbaikan mutu bersigat reaktif, bukan proaktif, tetapi didasarkan pada kerusakan atau masalah yang sudah ditemukan.

Zaman Quality Control – Mengendalikan mutu sepanjang proses produksi

Pada perkembangan ini, mutu dikendalikan pada setiap proses produksi. Pendekatan proses mulai diberlakukan tetapi masih lebih terfokus kepada produk, bukan proses. Variasi dikenali sebagai musuh dari mutu. Untuk itu, statistik dan lembaran kendali (control sheet) dikembangkan untuk memantau variasi. Manual mutu dan rencana mutu yang mendasar mulai dikembangkan dan “self-check” ciberlakukan untuk setiap pemilik proses (process owner).

Zaman Quality Assurance – Menjamin mutu yang memenuhi standar

Masa ini merupakan era standarisasi. Selain pengendalian yang disebutkan pada ”zaman Quality Control”, system audit dan persetujuan pihak ketigapun ditetapkan. Manual mutu lebih dikembangkan lagi untuk memenuhi persyaratan standar dengan rencana mutu yang rinci. Proses Terkendali secara Statistik (Statistical Process Control) mulai dilaksanakan. Standarisasi mutu semakin dikembangkan. ISO9000 (IS0 9001, 9002, 9003 versi 1987 & 1994) merupakan salah satu yang paling dikenal oleh dunia internasional. System ini berkembang dari tahun 1980-an hingga 1990-an.

Zaman Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management-TQM) – Mutu melalui pengelolaan dan keterlibatan semua pihak

Masa ini masih terus berkembang hingga saat ini dan “continuous improvementmerupakan tema utamanya. Dengan pemahaman bahwa persyaratan konsumen merupakan sasaran yang selalu bergerak, sejalan dengan bertambahnya pengalaman dan pengetahuan konsumen, mutu perlu dikembangkan sepanjang waktu. Pengalaman dan pengetahuan konsumen secara bersamaan akan membentuk persepsi konsumen tertentu, yang disebut dengan “customer mindset”.

Customer mindset” juga akan dipengaruhi oleh pendidikan, tindakan pesaing, pengalaman sebelumnya, dll. Akibatnya, harapan konsumen juga akan berubah sepanjang waktu. Untuk merespon hal ini, produser juga harus berubah atau lebih tepat lagi “menaikkan” mutunya. Dan proses ini tidak akan pernah berakhir sepanjang otak manusia masih bisa belajar.

Untuk mencapai pengembangan secara terus-menerus, setiap proses dari pemasuk hingga pelanggan harus dilibatkan. Aspek-aspek non-produksi seperti marketing, finance & sumber daya manusia harus dikelola secara simultan. Mutu merupakan hasil kolektif dari semua proses yang berlangsung secara interaktif. Model-model manajemen mutu dan standar mutu telah dikembangkan dengan pendekatan Total Quality Management (TQM). MBNQA (Malcom Baldridge National Quality Award) di Amerika dan “Excellence Model” EFQM (European Foundation for Quality Management) di Eropah merupakan contoh terbaik dari upaya-upaya TQM. Semantara itu, “six-sigma quality” telah dirintis dan dikembangkan oleh Motorola.

Filosofinya adalah Good quality is resulted from good management”.

Terimakasih & mari kita tingkatkan mutu di dunia ini!