LPSK : Lembaga Kesehatan dan Manajemen Rumah Sakit

CENTER FOR HEALTHCARE RESOURCES DEVELOPMENT LPSK ; Perubahan adalah proses yang harus dirancang sedemikian rupa untuk membuat nilai tambah bagi organisasi khususnya di bidang kesehatan dan institusi rumah sakit



Yuk kita berpikir lebih sederhana tentang rumah sakit yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU) atau Badan Layanan Umum Daerah (BLUD). Apa beda sebelum BLU/BLUD dengan setelahnya? Sebelum era BLU walaupun rumah sakit sangat diharapkan bisa memberikan pelayanan sebagaimana diharapkan masyarakat namun system yang berlaku kurang mendukung penuh peningkatan mutu pelayanan (birokrat). Dengan penerapan PPK-BLU/D maka rumah sakit harus berpikir ala corporate (perusahaan) tanpa meninggalkan fungsi sosialnya. Jadi secara terintegrasi ada keseimbangan antara keberlangsungan eksistensi rumah sakit dan pemenuhan harapan masyarakat dan pemerintah. Ini tidak mudah karena diperlukan multidisiplin ilmu yang bersinergi dalam mengelola rumah sakit. Sehingga langkah utama adalah bagaimana mengendorkan ego sektoral profesi menjadi semangat mencapai visi dan misi dengan sinerginya multiprofesi.
Untuk itu top manajer rumah sakit dalam hal ini direktur harus berupaya bagaimana multiprofesi di rumah sakit yang terkenal sebagai organisasi padat profesi ini mampu bersinergi dalam tim solid dalam mencapai tujuan rumah sakit yang mulai diberikan keluasan kewenangan dengan pengelolaan keuangan ala corporate ini. Diperlukan kecerdasan dalam menemukan tools yang sesuai dengan situasi lokal dimana rumah sakit berada yang paling efektif dalam menggerakkan sumber daya rumah sakit termanifestasi dalam system manajemen mutu pelayanan rumah sakit yang efektif dalam memenuhi harapan masyarakat sebagai pengguna layanan. Hal ini semakin dipertajam dengan imlementasi BPJS di awal tahun 2014 dan kewajiban rumah sakit memenuhi persyaratan akreditasi rumah sakit versi 2012, maka pengelolaan rumah sakit lebih menantang.  
Dimana peran SPI? Secara pokok (menurut saya) SPI berperan “memotret” kinerja efektifitas kinerja setiap unit dalam mencapai visi dan misi organisasi, khususnya yang tergambar dalam “cascading”. Dengan implementasi PPK-BLU/D, maka perhatian terhadap utilisasi pelayanan dan efektifitas system keuangan di revenue center, serta cost efektif dan cost benefit harus menjadi perhatian utama dalam setiap pengeluaran rupiah rumah sakit di setiap unit kerja tanpa mengabaikan manajemen resiko penyelenggaraan rumah sakit.  
Dari identifikasi permasalahan yang terungkap dari Rakorwas di Medan dan Yogyakarta diantaranya :
1.    Potensi realisasi pembinaan dari Inspektorat Jenderal kurang optimal; 
2.    Kurangnya Anggaran untuk pemenuhan peningkatan kompetensi SDM SPI; 
3.    Belum adanya keseragaman SOP SPI; 
4.    Belum optimalnya dukungan dari pimpinan Satker BLU; 
5.    Adanya keterbatasan pengetahuan dalam hal membuat program pemeriksaan (teknis dan adminstratif); 
6.    Ketidakjelasan kewenangan dan tanggungjawab SPI dalam organisasi.

    Rumusan kesepakatan terkait upaya peningkatan hubungan kerjasama/kemitraan antara Inspektorat Jenderal dan SPI pada Satker BLU di masa mendatang diantaranya :

1.    Legalitas kemitraan / kerjasama antara Inspektorat Jenderal dan SPI pada Satker BLU dalam bentuk Permenkes;
2.    Adanya program pembinaan teknis SPI oleh Inspektorat Jenderal secara berkesinambungan;
3.    Penyusunan SOP dan IK SPI;
4.    Mewujudkan status jabatan fungsional SPI dan Grade Remunerasi;
5.    Mewujudkan Pemenuhan kompetensi SDM SPI;
6.    SPI memfasilitasi dan mendampingi Inspektorat Jendral dalam melakukan pemeriksaan di Satker BLU;
7.    SPI membantu Direktur dalam melaksanakan tindak lanjut LHP (Laporan Hasil Pemeriksaan) Inspektorat Jenderal;
8.    Perlunya SPI diangkat dan dilantik serta menandatangani pakta integritas.
 Melihat hal tersebut, suatu saat unit SPI mengajukan permohonan peningkatan kompetensi anggotanya guna memenuhi harapan tersebut. Namun betapa sulitnya mencari pakar dalam hal ini yang benar-benar memahami rumah sakit, peran SPI dalam mengawal tugas pokok dan fungsi rumah sakit, serta teknis operasional tata laksana peran SPI secara holistik. Setelah kegiatan pelatihan tampaknya tidak banyak memberi daya ungkit dalam efektifitas teknis tugas SPI sebagai pengawal efektifitas implementasi PPK-BLU/D yang saat ini ditambah dengan implementasi persyaratan akreditasi rumah sakit.
Apapun persoalannya, pembelajaran di lapangan dengan segala kegagalan dan kesuksesannya akan banyak memberikan daya ungkit peningkatan efektifitas kinerja SPI. Bagaimana standar audit ditetapkan dengan mengacu pada berbagai sumber yang update, akurasi penilaian situasi di lapangan, menarik kesimpulan, memberikan rekomendasi yang implementatif bagi unit yang diaudit, serta pemantauan tindak lanjut rekomendasi yang didukung top manajer (direktur) yang tercermin dalam keputusan dan instruksinya di acara Management Review (Rapat Tinjauan Manajemen).
Semoga bermanfaat.



Standar pelayanan rumah sakit yang mengacu pada standar internasional saat ini tak terhindarkan lagi. Di Indonesia, Akreditasi  Rumah  Sakit   pertama   kali  dilaksanakan  pada   tahun 1995, dengan 5 pelayanan, kemudian pada tahun 1998 bertambah menjadi 12 pelayanan dan pada tahun 2001 menjadi 16 pelayanan. Sejalan  dengan  peningkatan  tuntutan  masyarakat  terhadap pelayanan yang berfokus kepada pasien, diperlukan  perubahan paradigma dari akreditasi yang berfokus kepada provider menjadi akreditasi yang berfokus kepada pasien. Untuk itu akreditasi dengan standar pelayanan yang fokus kepada   provider, mulai tahun 2012  berubah  menjadi  berfokus  kepada  pasien. 
Menjawab hal ini maka Standar akreditasi yang saat ini dikembangkan mengacu pada standar dari Joint Commission International (JCI), yang terdiri dari 2 kelompok yaitu standar pelayanan berfokus kepada pasien dan standar manajemen rumah sakit. Dengan berbagai pertimbangan standar akreditasi tersebut dijadikan menjadi 3 kelompok yaitu standar pelayanan berfokus ke pasien, standar manajemen rumah sakit dan sasaran keselamatan pasien, yang awalnya merupakan standar pelayanan berfokus kepada pasien. Di sisi lain, dengan adanya komitmen negara Indonesia untuk mencapai MDGs, dimana bidang kesehatan menjadi salah satu kontributor pencapaian MDGs maka standar dari JCI tersebut ditambah satu kelompok yaitu Sasaran program MDGs.
Sebenarnya yang diharapkan oleh pasien dan masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit adalah pelayanan yang terjangkau, cepat, manusiawi, apa yang dilakukan rumah sakit bisa dimengerti, turut terlibat dan dilibatkan dalam mengambil keputusan dan (ini yang sulit) sembuh. Untuk menjawab hal ini terasa berat untuk organisasi yang padat profesi, padat modal, padat karya seperti rumah sakit. Akreditasi rumah sakit, diharapkan dapat sebagi media yang mampu mensinergikan kepentingan regulator, kepentingan manajemen rumah sakit, dan harapan pasien. Standar baru ini menyoroti Proses, dibagi menjadi dua kelompok yaitu kelompok standar pelayanan berfokus pada pasien dan kelompok standar manajemen rumah sakit dan dua sasaran yaitu sasaran keselamatan pasien rumah sakit dan sasaran millennium development goals.
Standar pelayanan berfokus pada pasien terbagi menjadi tujuh bab, yaitu (1) akses ke pelayanan dan kontinuitas pelayanan (APK; (2) Hak Pasien dan Keluarga (HPK); (3) Asesmen Pasien (AP); (4) Pelayanan Pasien (PP); (5) Pelayanan Anestesi dan Bedah (PAB); (6) Manajemen dan Penggunaan Obat (MPO); dan (7) Pendidikan Pasien dan Keluarga (PPK).
Standar manajemen rumah sakit terbagi menjadi enam bab, yaitu (1) Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien (PMKP); (2) Pencegahan dan Pengendalian Infeksi (PPI); (3) Tata Kelola, Kepemimpinan, dan Pengarahan (TKP); (4) Manajemen Fasilitas dan Keselamatan (MFK); (5) Kualifikasi dan Pendidikan Staf (KPS); dan (6) Manajemen Komunikasi dan Informasi (MKI).
Sasaran Keselamatan Pasien (SKP) rumah sakit terbagi menjadi enam sasaran, yaitu (1) sasaran ketepatan indentifikasi pasien; (2) sasaran peningkatan komunikasi yang efektif; (3) peningkatan keamanan obat yang perlu diwaspadai; (4) kepastian tepat lokasi, tepat prosedur, dan tepat pasien operasi; (5) pengurangan resiko infeksi terkait pelayanan kesehatan;  dan (6) pengurangan resiko pasien jatuh.
Sasaran Millennium Development Goals (MDGs) terbagi menjadi tiga sasaran, yaitu (1) penurunan angka kematian bayi dan peningkatan kesehatan ibu; (2) penurunan angka kesakitan HIV/AIDS; dan (3) penurunan angka kesakitan tuberkulosis.

Dalam upaya meningkatkan pertumbuhan rumah sakit salah satu cara yang bisa menjadi salah satu strategi pemasaran adalah rekayasa emosi (emotion engineering) dalam rangka membangun persepsi tentang rumah sakit (Hospital Image). Dalam analisa kondisi kita telah mengenal metode swot untuk menganalisa kelemahan kekuatan hambatan dan peluang serta menentukakn dimana posisi pemasaran rumah sakit. Apakah sebagai market leader, follow leader atau malah menunggu non operasional?
Masalah persepsi bukanlah pada realitas. Dalam konteks rumah sakit, bukan pada realitas proses pelayanan, ketepatan waktu pemeriksaan, ketersediaan obat, ataupun kemudahan prosedur. Melainkan pada kedekatan emosional public pada rumah sakit. Untuk itu manajemen rumah sakit perlu membangun persepsi bagaimana realitas yang ada menjadi dipersepsikan berkualitas.
Bagaimana ini bisa dibangun? Bagaimana membangun kedekatan emosi masyarakat (termasuk target pasar yang selama ini mungkin belum digarap)? Dengan membangun komunikasi yang efektif dengan target. Usahakan komunikasai yang dibangun lebih personal dan privat (jika ingin bermain di tingkat menengah ke atas). Dengan demikian emosi yang dibangun lebih kuat dan bermakna karena bisa menusuk tajam dan tertanam dalam hati pelanggan dan teringat seumur hidup. Hasil upaya rekayasa emosi ini akan sulit diikuti oleh competitor karena ada ketulusan mendalam yang tertanam dalam hati target jika program ini benar-benar dilaksanakan secara konsisten.
Hanya saja disini dibutuhkan kesabaran dan memastikan target audiens dan menggiring pada ambience yang sama, menciptakan experiential learning untuk menciptakan emotional bonding. Dari sana akan tercipta kedekatan emosi target market dengan value service dan produk yang Anda sajikan.
Namun demikian harus dibarengi dengan membangun yang disebut integrated marketing communication (IMC) dalam organisasi rumah sakit bahwa rekayasa emosi yang dibangun berdasarkan kesungguhan untuk membawa brand value ke dalam aktivasi pengalaman pelanggan. Maka diperlukan konsistensi bahwa harapan pelanggan dijadikan arah penyempurnaan system manajemen mutu rumah sakit.