Suatu Pemikiran Bidang Audit
Tujuan pokok dari suatu pemeriksaan internal adalah membantu agar para anggota organisasi dapat melaksanakan tanggung jawabnya secara efektif. Lebih luas lagi bahwa komponen sistem dapat berfungsi efektif sehingga system berjalan sebagaimana yang diharapkan. Supaya tidak terjadi kesenjangan dalam hal komunikasi audit maka pemeriksa internal lebih banyak menempatkan diri untuk membantu para anggota organisasi dalam menilai kinerja dan mengatasi persoalan atau hambatan yang terjadi sehingga dapat berfungsi secara efektif dan kinerja menjadi optimal.
Bukan menempatkan diri sebagai oposisi yang dianggap setiap saat dapat “memangsa” para anggota organisasi. Jika hal ini yang berkembang maka yang terjadi justru sebaliknya, para anggota menutup segala informasi sehingga potensi terbesar dari organisasi tersebut menjadi semakin tersimpan rapat dan organisasi sulit berkembang.
Dalam bidang apa saja pemeriksa internal membantu para anggota organisasi? Pengalaman menjadi pemeriksa intern di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Sukabumi selama 5 (lima) tahun sebagian besar waktu saya gunakan untuk mencairkan kebekuan komunikasi dengan para anggota organisasi. Karena kebanyakan anggota organisasi “takut” dengan unit yang satu ini. Jika ini yang berkembang maka fungsi SPI menjadi kurang efektif.
Pengawasan dapat dilakukan dengan dua cara : oleh atasan langsung, dan oleh sistem. Ranah pengawasan yang dilakukan oleh SPI fokus kepada penilaian efektifitas, analisa gap dan penyempurnaan sistem dengan rekomendasi tindakan korektif dan pencegahan serta verifikasi pelaksanaan yang direkomendasikan. Bagaimana sistem mampu dan terlaksana secara efektif berfungsi untuk mencapai tujuan organisasi.
Supaya efektif dalam pelaksanaan fungsi SPI, yang harus dilakukan pertama, rekayasa ulang paradigma Satuan Pengawas Internal (SPI). SPI bukanlah satuan pencari siapa yang salah melainkan menganalisa system organisasi menemukan apa yang salah sekaligus memberikan alternatif-alternatif pemecahan masalah secara rasional dan efektif.
Kedua, tim SPI harus memahami bidang-bidang yang akan diaudit. Organisasi rumah sakit memiliki karakteristik unik, maka SPI harus menyesuaikan diri dengan keunikan rumah sakit. Untuk memiliki anggota yang lengkap dalam menjawab keunikan organisasi rumah sakit kelihatannya sangat sulit walaupun tidak mustahil. Karena paradigma yang berkembang tentang SPI dalam organisasi seringkali kurang menguntungkan.
Pengalaman dengan tim beranggota dua orang yang bukan berlatar belakang medis (bukan dokter) sungguh bukan suatu pekerjaan yang mudah menjalankan fungsi SPI di rumah sakit. Bagaimana strateginya supaya SPI dapat berfungsi efektif?
Area audit dibagi menjadi 5 (lima) atau bisa juga dikembangkan menjadi 6 (enam) area. Ini bukanlah sesuatu yang baku, yang penting bagaimana target pemeriksaan internal dapat tercapai, system mutu efektif dalam menjamin mutu. Lima area tersebut adalah alat kerja, bahan kerja, sumber daya manusia, system, dan lingkungan kerja.
Jika masalah keuangan menjadi fokus tersendiri, dibentuk tim khusus akuntansi keuangan. Mungkin akan timbul pertanyaan klasik dan kritis, bagaimana mengaudit kinerja tenaga medis dan para medis? Seringkali para anggota organisasi terjebak dengan idealisme kondisi rumah sakit sebagaimana keinginan publik khususnya tuntutan terhadap kinerja dokter. Jika ini yang terjadi maka kinerja SPI justru akan stagnan.
Dengan pembagian menjadi enam area tersebut SPI cukup banyak membantu para anggota organisasi dalam mendongkrak kinerjanya. Dalam beberapa kesempatan para anggota organisasi justru menanyakan kapan unit kerja yang dia pimpin akan diaudit. Ternyata belakangan mereka merasa banyak terbantu dengan adanya audit yang dilaksanakan SPI.
Ketiga, anggota tim dituntut menguasai “ilmu” keenam area tersebut dari mulai menganalisa, melakukan penilaian, mengajukan saran-saran perbaikan sampai menilai kembali apakah proses perbaikan sudah dilakukan hingga persoalan benar-benar teratasi.
Keempat, komunikasi audit yang efektif dengan para anggota organisasi. Ketika solusi yang muncul terkait penambahan SDM dan penggunaan keuangan, sangat diperlukan keputusan direksi. Untuk ini perlu diselenggarakan manajemen review yang khusus membahas temuan dan rekomendasi SPI, baik yang sudah diselesaikan maupun yang belum diselesaikan. Hambatan-hambatan yang muncul dalam penyelesaian rekomendasi biasanya dapat diatasi dengan keputusan direksi. Untuk itu diperlukan komitmen manajemen yang kuat tentang fungsi SPI.
Dari wacana ini mungkin akan terjadi diskusi menarik. Hasil penelitian hubungan persepsi pegawai tentang audit internal dengan efektifitas audit internal di rumah sakit dan menunjukkan hubungan yang signifikan. Mungkin penelitian ini masih perlu disempurnakan, namun mudah-mudahan dapat membuka wacana tentang efektifitas kinerja audit internal.
Tujuan pokok dari suatu pemeriksaan internal adalah membantu agar para anggota organisasi dapat melaksanakan tanggung jawabnya secara efektif. Lebih luas lagi bahwa komponen sistem dapat berfungsi efektif sehingga system berjalan sebagaimana yang diharapkan. Supaya tidak terjadi kesenjangan dalam hal komunikasi audit maka pemeriksa internal lebih banyak menempatkan diri untuk membantu para anggota organisasi dalam menilai kinerja dan mengatasi persoalan atau hambatan yang terjadi sehingga dapat berfungsi secara efektif dan kinerja menjadi optimal.
Bukan menempatkan diri sebagai oposisi yang dianggap setiap saat dapat “memangsa” para anggota organisasi. Jika hal ini yang berkembang maka yang terjadi justru sebaliknya, para anggota menutup segala informasi sehingga potensi terbesar dari organisasi tersebut menjadi semakin tersimpan rapat dan organisasi sulit berkembang.
Dalam bidang apa saja pemeriksa internal membantu para anggota organisasi? Pengalaman menjadi pemeriksa intern di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Sukabumi selama 5 (lima) tahun sebagian besar waktu saya gunakan untuk mencairkan kebekuan komunikasi dengan para anggota organisasi. Karena kebanyakan anggota organisasi “takut” dengan unit yang satu ini. Jika ini yang berkembang maka fungsi SPI menjadi kurang efektif.
Pengawasan dapat dilakukan dengan dua cara : oleh atasan langsung, dan oleh sistem. Ranah pengawasan yang dilakukan oleh SPI fokus kepada penilaian efektifitas, analisa gap dan penyempurnaan sistem dengan rekomendasi tindakan korektif dan pencegahan serta verifikasi pelaksanaan yang direkomendasikan. Bagaimana sistem mampu dan terlaksana secara efektif berfungsi untuk mencapai tujuan organisasi.
Supaya efektif dalam pelaksanaan fungsi SPI, yang harus dilakukan pertama, rekayasa ulang paradigma Satuan Pengawas Internal (SPI). SPI bukanlah satuan pencari siapa yang salah melainkan menganalisa system organisasi menemukan apa yang salah sekaligus memberikan alternatif-alternatif pemecahan masalah secara rasional dan efektif.
Kedua, tim SPI harus memahami bidang-bidang yang akan diaudit. Organisasi rumah sakit memiliki karakteristik unik, maka SPI harus menyesuaikan diri dengan keunikan rumah sakit. Untuk memiliki anggota yang lengkap dalam menjawab keunikan organisasi rumah sakit kelihatannya sangat sulit walaupun tidak mustahil. Karena paradigma yang berkembang tentang SPI dalam organisasi seringkali kurang menguntungkan.
Pengalaman dengan tim beranggota dua orang yang bukan berlatar belakang medis (bukan dokter) sungguh bukan suatu pekerjaan yang mudah menjalankan fungsi SPI di rumah sakit. Bagaimana strateginya supaya SPI dapat berfungsi efektif?
Area audit dibagi menjadi 5 (lima) atau bisa juga dikembangkan menjadi 6 (enam) area. Ini bukanlah sesuatu yang baku, yang penting bagaimana target pemeriksaan internal dapat tercapai, system mutu efektif dalam menjamin mutu. Lima area tersebut adalah alat kerja, bahan kerja, sumber daya manusia, system, dan lingkungan kerja.
Jika masalah keuangan menjadi fokus tersendiri, dibentuk tim khusus akuntansi keuangan. Mungkin akan timbul pertanyaan klasik dan kritis, bagaimana mengaudit kinerja tenaga medis dan para medis? Seringkali para anggota organisasi terjebak dengan idealisme kondisi rumah sakit sebagaimana keinginan publik khususnya tuntutan terhadap kinerja dokter. Jika ini yang terjadi maka kinerja SPI justru akan stagnan.
Dengan pembagian menjadi enam area tersebut SPI cukup banyak membantu para anggota organisasi dalam mendongkrak kinerjanya. Dalam beberapa kesempatan para anggota organisasi justru menanyakan kapan unit kerja yang dia pimpin akan diaudit. Ternyata belakangan mereka merasa banyak terbantu dengan adanya audit yang dilaksanakan SPI.
Ketiga, anggota tim dituntut menguasai “ilmu” keenam area tersebut dari mulai menganalisa, melakukan penilaian, mengajukan saran-saran perbaikan sampai menilai kembali apakah proses perbaikan sudah dilakukan hingga persoalan benar-benar teratasi.
Keempat, komunikasi audit yang efektif dengan para anggota organisasi. Ketika solusi yang muncul terkait penambahan SDM dan penggunaan keuangan, sangat diperlukan keputusan direksi. Untuk ini perlu diselenggarakan manajemen review yang khusus membahas temuan dan rekomendasi SPI, baik yang sudah diselesaikan maupun yang belum diselesaikan. Hambatan-hambatan yang muncul dalam penyelesaian rekomendasi biasanya dapat diatasi dengan keputusan direksi. Untuk itu diperlukan komitmen manajemen yang kuat tentang fungsi SPI.
Dari wacana ini mungkin akan terjadi diskusi menarik. Hasil penelitian hubungan persepsi pegawai tentang audit internal dengan efektifitas audit internal di rumah sakit dan menunjukkan hubungan yang signifikan. Mungkin penelitian ini masih perlu disempurnakan, namun mudah-mudahan dapat membuka wacana tentang efektifitas kinerja audit internal.